新益為TPM咨詢公司概述：改革開放后，中國的國企，尤其是央企非常重視基層管理模式的探索和提升。先后出現了白國周“安全管理十八法”和王海的“五型班組管理法”。

基層管理

“五型班組”管理模式是由王海班長首創的。1978年王海進入撫順石化分公司石油三廠分子篩車間當工人，1984年起擔任班組長。十幾年的班組長生涯使王海深切感受到，管理好一個班組必須有一套科學規范、情理交融的管理方法。最終，他總結出班組應該具備的五種基本形態，即技能型、效益型、管理型、創新型、和諧型。這五種形態既有所側重，又融為一體，是不可分割的綜合體系。最后，公司用王海的名字命名他所在的班組，在全公司推廣他“五型班組”的管理經驗。現在“五型班組”已在全國推廣，成為新時期中國班組管理的新模式。

我們班是某石油公司石油三廠分子篩車間的一個運行班組。多年來，我們繼承發揚工人階級的優良傳統，堅持科學規范的班組管理，立足崗位創新增效，多次攻克生產中重大難題，年年高質量、高水平完成生產任務。先后榮獲“全國五一勞動獎狀”、“全國職業道德建設百佳班組”、“中央企業學習型紅旗班組標桿”和中國石油集團公司“百面紅旗”單位等榮譽稱號，被中國石油集團公司和遼寧省譽為“企業班組建設的一面旗幟”。總結17年的工作體會，我覺得發揚“五種精神”是我們打造“五型班組”，創造業績的重要保證。

1、發揚忠誠企業，愛崗敬業的鉆研精神，打造“技能型”班組

我們班操作的連續化液蠟生產裝置是從美國UOP公司引進的，技術先進，工藝復雜。為了使全班員工特別是年輕員工都能盡快勝任崗位要求，確保裝置安穩運行，我們以技能“過三關”為基礎，立足本崗，勤學苦練，努力打造“技能型”班組。

“一崗精、兩崗通、三崗清”是我們班提出的崗位技能勝任目標，每個新到崗位同志都要在三個月內通過工藝流程、操作控制和事故預案“三關”，否則要離崗再培訓。為此，我們狠抓技術培訓、崗位練兵，制作了練兵卡片，隨時抽考；定期組織技術練兵活動，考核成績與獎金掛鉤；還推出重要生產崗位人員由班長負責推薦人選，全班成員打分，車間進行理論與實際雙重考核制的做法。現在，我們班有3人勝任全部11個崗位，9人具備三崗以上技能。12年間，先后調出我班的78人中，有20多名技術狀元、10名班組長、40多名技術骨干。

上崗“三關”考核合格后我們根據裝置操作環節多、數據多、控制難點多的實際，采取單兵教練與集體練兵相結合、一崗一練與輪崗輪訓相結合、一事一訓與干啥學啥相結合、一日一題與點將臺相結合等靈活多樣的練兵形式，并將培訓和考核成績直接裝進為每名員工建立的個人技術檔案。

2、發揚勇往直前，敢超一流的進取精神，打造“效益型”班組

為了降低生產成本，我們總結了一套“四勤優化操作法”：一是勤觀察。在生產中密切注意儀表指示和實際參數的變化，不放過任何一個細微變化，做出穩妥正確的判斷。二是勤調整。在溫度、壓力和進料量之間找到平衡點，在保證合格率的前提下力求高收率，進而求得平穩率。三是勤分析。對生產過程中的各種操作條件和參數進行細心觀察體會，通過分析找出影響操作的癥結所在。四是勤總結。總結一些規律性的東西，從理論上弄懂弄通，并學會舉一反三。通過“四勤操作法”，我們始終使裝置處在生產運行的最佳狀態，每年增效72萬元。

2005年，分子篩脫蠟二套裝置成為開發先進控制技術的實驗裝置，要求操作者具備較高的文化水平和過硬的操作技能。面對新的挑戰，全班成員刻苦努力，充分發揮自身技能好的優勢，取得了成功。到2005年年末，裝置的加工損失率同比下降17、39個百分點。在原料加工量同比增加5萬噸的情況下，水、電、汽、風等能耗指標均明顯下降。我們還及時消化了美國UOP專利技術，結合車間生產工藝條件，向車間提出將蒸汽伴熱改為熱水伴熱的新工藝，每年節約蒸汽3 700余噸，節約資金28萬元。

3、發揚嚴字當頭，精益求精的實干精神，打造“管理型”班組

作為班長，我一貫堅持嚴格管理、民主管理，“紀律不過關，別進王海班”。班長管班組不能靠權力，更多的是靠人格魅力，“喊破嗓子，不如做出樣子”。我對自己事事處處高標準、嚴要求。入廠25年，我沒有因私事缺過一次勤，誤過一個班，各項工作走在前頭。

在石化企業，安全是頭等大事。我們在實踐中總結出了一套“安全生產管理法”；“技術過得硬，流程原理通，預案常學習，安全有保證。”為了落實中國石油集團公司生產受控管理規定，我們又總結出了班組生產精細受控操作“三步十二法”，即“事前操作六明確、事中操作三確認、事后操作三到位”，保證了操作行為嚴格受控。長期以來，我們堅持“事故剖析法”，運用同行業中出現的事故案例，把班組成員召聚集到一起，對事故原因、處理過程、原理、問題與不足等進行深入剖析，提高應急處理能力。

在操作上，我們要求每個操作員“只認規程不認人”，嚴格執行不走樣。在工藝指標管理上，建立了班組內部工藝控制指標和《班組生產變更監控匯報管理制度》，嚴格按照程序組織生產。

在管理上，我們建立了一套百分制考核法，把靜態管理貫穿到班組的動態考核之中，即以車間下達的各項指標為依據，以企業各項規章制度為準繩，以班組日常工作為基礎，以安全生產、完成指標、勞動紀律、工作表現4個方面為主要內容，按百分制的方式對班組成員進行考核，逐月公開考核評分，以得分多少計發獎金。這套方法使班組各項工作有據可查、每件事情有章可循、處理問題有據可憑，員工心服口服。

4、發揚勇于超越，追求卓越的開拓精神，打造“創新型”班組

分子篩脫蠟裝置工藝操作難度非常高，溫度控制過高，就會影響產品收率；過低就會影響產品質量。為了解決這個難題，我們班組成員細心觀察每一次生產調整所產生的細微變化，尋找裝置運行規律，經過近一年的摸索與實踐，總結出了控制產品產量、質量、收率三個99%的優化參數，分子篩裝置也成為全國同類裝置生產的排頭兵。

第二套分子篩裝置開工時，我們根據多年的操作經驗，大膽提出了六個單元同時進行的“倒開車”構想，并與專業技術人員共同研究、嚴格論證，保證了開工的圓滿成功，又使裝置開車時間由90天縮短到38天，降低生產成本150多萬元。又提出調整裝置原設計塔板溫度控制指標的建議，使裝置收率提高了2個百分點，年增效2 000萬元。

5、發揚團結友愛，互助共進的團隊精神，打造“和諧型”班組

最優秀的企業都具有最先進的企業文化。我們班組在日常管理中十分注意將以人為本的理念落到實處，用“心”交流感情。通過“學習、自律、互助、快樂”的思想政治工作法，有效地凝聚了人心，用“家”凝聚力量。在我們全班員工心中，班組就是家。一人有難，大家互助已成為班風。一名青年員工患了癌癥，全班同志輪流利用業余時間去護理。在他去世后，班組拿出公司發的2 000元獎金幫他母親為兒子料理后事，使班組成為“情、理”交融的職工小家。

各位領導，同志們，我們只是全國數以百萬計的基層班組中的普通一班，我們只是努力把一個班組的日常工作做得更好。可是，組織上卻給予了那么高的榮譽！這是對我們的鼓勵和鞭策。我們要認真學習兄弟班組的寶貴經驗，按照現代企業、現代班組建設的要求，不斷創新、發展，為中國石油再創輝煌，為東北老工業基地振興做出新的、更大的貢獻！