本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為6S咨詢公司概述：縱觀國內(nèi)外，一些著名企業(yè)的發(fā)展，都離不開“學(xué)習(xí)”二字。美國排名前25位的企業(yè)中，有80%的企業(yè)是按照“學(xué)習(xí)型組織”模式進行改造的。國內(nèi)一些企業(yè)也通過創(chuàng)辦“學(xué)習(xí)型企業(yè)”而給企業(yè)帶來了勃勃生機。復(fù)星集團董事長郭廣昌經(jīng)常說的一句話就是：“企業(yè)之間最核心的競爭，就是看誰能比競爭對手學(xué)習(xí)得更快。”

事實上，自從彼得•圣吉在其著作《第五項修煉》中提出學(xué)習(xí)型組織后，中國企業(yè)就掀起了一股學(xué)習(xí)的浪潮。一些有實力的企業(yè)，也紛紛建立起了自己的企業(yè)大學(xué)，對公司員工進行在職培訓(xùn)。不管培訓(xùn)的效果如何，起碼這種行為已經(jīng)證明了企業(yè)對員工繼續(xù)學(xué)習(xí)的重視。

由于本土企業(yè)在建立學(xué)習(xí)型組織上只是剛剛起步，在規(guī)模、課程、師資等方面還處于摸著石頭過河的階段，所以對大多數(shù)本土企業(yè)來說，真正通過“繼續(xù)學(xué)習(xí)”獲得明顯效果的還不多。但是，對于那些世界五百強的跨國公司來說，他們卻確確實實從建立學(xué)習(xí)型組織中獲得了巨大的益處。

第一家建立企業(yè)大學(xué)的公司是美國的通用電氣（GE），它當(dāng)時建立了“克羅頓維爾”學(xué)院，后來經(jīng)過杰克•韋爾奇大刀闊斧的改革，使其成為企業(yè)大學(xué)的一個經(jīng)典范本。借助于克羅頓維爾，他將自己的分權(quán)思想貫徹到了GE的每個角落。韋爾奇對這個學(xué)院的功能非常重視，他曾經(jīng)評價說：“如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個新思想的傳播者。我希望把我進行改革的道理宣傳給盡可能多的人，而克羅頓維爾正是這樣一個地方。”

與之相似，1974年由摩托羅拉當(dāng)時的CEO鮑勃•加爾文創(chuàng)立的摩托羅拉大學(xué)也成為其公司發(fā)展的重要推手。它提出的六西格瑪質(zhì)量管理流程的理念和標(biāo)準(zhǔn)不僅推動了摩托羅拉自身的變革，同時也受到了世界范圍內(nèi)的關(guān)注。

精益企業(yè)的學(xué)習(xí)一般是通過集體培訓(xùn)的形式來進行的，團隊內(nèi)部的學(xué)習(xí)往往無法采用這種形式，但是團隊的學(xué)習(xí)一樣要受到重視。通過團隊的學(xué)習(xí)，我們可以凝聚大家的智慧，把潛在的團隊智慧轉(zhuǎn)變成實實在在的團隊智慧，從而達(dá)到1+1〉2的效果。因此，團隊的學(xué)習(xí)要比個人的學(xué)習(xí)更重要，更有效，因為它是發(fā)揮團隊智慧的最佳途徑之一。

由于個體的差異，每個人都有自己的能力優(yōu)勢，但同時也都存在著自己的能力短板。通過團隊學(xué)習(xí)，可以有效發(fā)揮隊員個人的比較優(yōu)勢，來達(dá)到精益團隊內(nèi)部的互助。同時，通過團隊學(xué)習(xí)能使團隊智慧融入個人化理念中，以不斷適應(yīng)新形勢下開展業(yè)務(wù)的工作需要；可以免費享受別人的工作技巧和有效方法，更可以展示你的理解和獨特設(shè)想，接受別人的啟發(fā)和靈感。

精益團隊學(xué)習(xí)的過程，實際也就是團隊成員互相協(xié)作并實現(xiàn)共同目標(biāo)的過程。在學(xué)習(xí)的過程中，我們不光要學(xué)習(xí)專業(yè)技能，還要學(xué)習(xí)如何跟人溝通，如何互相配合協(xié)作，如何發(fā)揮大家的智慧而不是某一個人的智慧，這些都不是單個人的學(xué)習(xí)能夠?qū)W到的。要知道，在某些情況下，個人的學(xué)習(xí)與團隊的學(xué)習(xí)是無關(guān)的，即使個人始終都在學(xué)習(xí)，如果團隊沒有集體學(xué)習(xí)，那也僅僅是提升了某個成員的能力，而團隊的整體戰(zhàn)斗力卻得不到提升。

也就是說，在精益團隊內(nèi)部，不光是工作需要合作，學(xué)習(xí)也需要合作。到目前為止，這一點仍然沒有被一些管理者意識到，不能不說是一個遺憾。一些人也在團隊內(nèi)部組織了學(xué)習(xí)，但最后卻發(fā)現(xiàn)效果一般，這是很大的一個原因。一些老板根本就沒弄清楚學(xué)習(xí)的目的，看到別的企業(yè)都在搞員工學(xué)習(xí)，他也花錢聘個培訓(xùn)師來培訓(xùn)，結(jié)果這種學(xué)習(xí)的形式倒是做到了，效果卻沒有實現(xiàn)。原因就是在培訓(xùn)的過程中，大部分團隊學(xué)習(xí)的推動工作都是由培訓(xùn)師來承擔(dān)了，員工并沒有積極參與。

員工培訓(xùn)管理——對員工進行培訓(xùn)后都需要記錄并可以追溯。

員工培訓(xùn)記錄表

根據(jù)彼得•圣吉的觀點，企業(yè)之所以要建立學(xué)習(xí)型組織，是因為當(dāng)今企業(yè)都將面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，所以組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。

可見，學(xué)習(xí)的目的是要“自我組織再造”，以適應(yīng)劇烈的外界變化，而不是為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，也不是僅僅為了提升員工的能力而學(xué)習(xí)。

一個團隊學(xué)習(xí)的過程，就是團隊成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過程。英國作家肖伯納有一句名言：“兩個人各自拿著一個蘋果，互相交換，每人仍然只有一個蘋果；兩個人各自擁有一個思想，互相交換，每個人就擁有兩個思想。”如果團隊中每個成員都能把自己掌握的新知識、新技術(shù)、新思想拿出來和其他團隊成員分享，集體的智慧勢必大增，1+1>2的效果自然而然也就出來了。